A natureza é por essência desigual. Se assim não fosse, deveríamos começar preenchendo os vales com as montanhas. Assim diz o escritor austríaco Kuehnelt Leddihn. Entretanto, tanto as montanhas como os vales têm sua importância, tal qual as estações, sempre tão divididas e desiguais. Pessoas são diferentes: umas mais comunicativas, outras mais introvertidas; umas boas em português; outras, em matemática; algumas gostam de aparecer e estarem no foco; outras preferem a penumbra e não ligam para o holofote. Estas pessoas estão em todas as empresas, e os silos das quais fazem parte tomam a forma de como são. Mas, como fazemos quando esses silos precisam trabalhar juntos para um resultado?
Um general dos EUA, com a árdua missão de comandar as forças americanas no Iraque, conta que era nítida uma diferença entre as tropas: os Rangers tinham um perfil mais disciplinado e protocolar em suas ações, não permitindo improviso, enquanto os SEALS tinham uma forte tendência de serem desapegados de ritos e cumpriam a missão a qualquer custo e como fosse. Havia ainda o efetivo da inteligência, cujo perfil era extremamente sistemático. Nesse cenário, os Rangers reclamavam que os SEALS eram indisciplinados e a inteligência não levantava os dados de forma exequível; os SEALS se queixavam do engessamento de procedimento dos Rangers e do excesso de protocolo da Intel; e estes acusavam que os SEALS não cumpriam fielmente o que mandavam e os Rangers relutavam em repassar informações que tinham in locu.
A característica de cada equipe interfere na maneira de formar esse produto final, pois são personalidades diferentes por natureza de formação. Nas empresas, os líderes passam pela mesma situação. O pessoal do RH trabalha de uma maneira; o operacional, de outra forma; e a contabilidade usa de outras características para atingir suas metas. Mas como superar essas diferenças estruturais?
No caso do general, a solução foi, primeiramente, romper os obstáculos físicos que os separavam: as salas. Assim, foram todos reunidos em um só ambiente, sem repartições e cujas salas de reunião mais reservadas eram feitas de vidro. Assim, um agente da inteligência que precisasse passar um dado para o operacional, olhava para o lado e encontrava um SEAL e um Ranger. A compartimentação de informação também foi cortada. No 11 de setembro, uma informação que chegou à CIA não foi repassada ao FBI, e vice-versa. O resultado sabemos.
A segunda tomada de ação foi fazer todos entenderem o que queriam atingir e dar autonomia. Às vezes, quem mais tem autonomia para mudar o curso de uma história é quem está na ponta da lança. Um foguete a ser disparado precisava de uma autorização do general. Mas se o tempo para isso fosse grande demais a ponto de tornar essa ação obsoleta, por que não dar autonomia a quem aperta o botão? Assim foi feito e os resultados vieram. Foi usada a ideia do círculo dourado: primeiro o porquê, depois o como será feito, e no fim ter-se-á um produto pretendido. Qual o porquê de sua empresa? As montanhas e os vales dela sabem como apertar o botão?
